標題一:知識管理分類
1.知識型創新：所謂知識創新系統包括：
1「知識來源」
2「知識流通」
3「知識學習」
4「知識創造」
2.知識型產業：知識型產業競爭呈現「知識價值加乘法則」、「無限擴張法則」、「贏家通吃法則」等特徵，將改變傳統產業競爭的行為。
因為知識型產業能夠創造比較高的附加價值，因此將會帶來資源集中、外溢、與排擠的現象，這對於產業生態與全球化發展，將帶來重大的影響。
3知識型社會：知識型社會有法律、社會福利、永續發展等重要議題，有關知識經濟時代的法律問題已逐漸受得各界重視，但有關社會福利問題，尤其對於『知識殘障者』的照顧，還受到忽視。
4.知識型企業：知識型企業在策略、組織、人力資源、企業文化等與傳統型態企業的運作皆有所不同.
『智慧資本』是知識型企業最重要的資產。知識型企業經營的重心在發展企業的知識能力，也就是企業智商，因此有關的生產、行銷、財務作業活動也將呈現不同的面貌，尤其發展企業的數位神經系統以支援企業的經營，更成為知識型企業的重要管理手段。
標題二:知識執行長
企業知識執行長（Chief Knowledge Officer，以下簡稱CKO）是知識經濟時代企業發展過程中產生的一種新型職位.。
傳統我們將企業的主要資源歸類為財力、人力、技術力等三種，其中財力顯示在企業的資產規模與財務能力，人力則強調素質水準與經驗能力，技術力則反映在產品功能、研發成果與智慧財產權。
不過由於知識產業即將升起，憑藉知識資產的企業才是最具競爭力的企業。虛擬企業就是憑藉知識做為資源基礎的一個典範，像是網路銀行不需要進行大規模的硬體設施投資，也不需要雇用大量的人力，但他可以將具有加值效果的各項產品功能加以組合起來，提供顧客高品質、低成本的服務。當憑藉實體規模的傳統企業遇到這類智慧型企業，紛紛敗下陣來，知識在企業資源所扮演的角色就越顯得重要。
(網路銀行:電腦插上金片金融卡就可上網轉帳功能 :
包括像.中國信託/合作金庫/台北富邦/第一銀行
由於知識在企業中散佈於每一個成員身上以及單位部門之中，組織中並沒有一個功能部門足以承擔公司知識方面的任務。因此雪多企業執行長就認為有必要指派一位資深的高層主管來研究、規劃、推動有關發展知識資產的工作，並委以CKO這樣的職稱。
CKO的主要工作內容可大致歸納為以下幾點，基本上可代表現階段企業在知識管理工作所需要的：
1. 環境:
發展一個有利於組織知識發展的良好環境，包括各項配套的軟硬體設施 ;
2. 企業知識的大門:
引進組織所需要的各項知識，或促進組織與外部的知識交流 ;
3. 指導:
指導組織知識創新的方向，自企業整體有系統的整合與發展知識，強化組織的核心技術能力 ;
4.應用:應用知識以提昇技術創新、產品與服務創新的績效以及組織整體對外的競爭力，擴大知識對於企業的貢獻 ;
5.文化與價值觀:形成有利於知識創新的企業文化與價值觀，促進組織內部的知識流通.分享.交流與知識合作，提昇成員獲取知識的效率，提昇組織個體與整體的知識學習能力，增加組織整體知識的存量與價值。
CKO重要性:
19世紀衡量一個企業的實力在於工廠的勞動力規模，20世紀衡量的方式轉變為能源與設備的使用量，21世紀企業競爭的基準將轉變為知識的產出量。未來企業附加價值的主要來源將是產品內的知識含量，屆時知識就是企業最重要的資產，知識管理也將躍昇為企業管理的核心，而CKO恐怕也會等同於今日CEO的地位。
標題三:企業應如何推動知識管理
Davenport, De Long, Beers (1999) 分析24公司的31個知識管理專案，並將企業應如何有效推動組織的知識管理，歸納為以下八點：改良版
由於原來說法過於艱澀難懂所以我們用淺白的話來說
1.要讓公司知道知識管理用在公司上面有好處.
像是企業利益、競爭優勢
2.發展出對知識管理有好處的建設或制度
像是對知識流通有幫助的電腦網路和資訊知識,制度的話…就像上面標題說的cko制度
3發展適當標準與彈性結構的組織知識庫或是結構。
一個適當有可行性的組織知識結構，將有助於組織內各項與知識發展有關專案的推行。不是叫你開的資料庫東西丟進去就算了!!!
4.形成有利於知識流通、創新的知識型組織文化
如果公司內部風氣”各人自掃門前雪”誰能告訴我要怎麼流通不同部門的知識
5.對組織知識管理，給予明確的目的、明確的定義。
這和資管不一樣,知識管理的重點是人,人不給他明確的方向是會胡思亂想的
6.有效的激勵機制-為了讓大家願意支持知識管理、參與分享知識
因為天下沒有白吃的午餐
7.組織內擁有許多有助於知識流通的管道，在知識流動過程中也能帶來知識增值的效果。
8.高層主管不盡然需要對知識管理活動有直接的參與，但在態度上的支持與認同將是必要的。
企業智商的衡量指標
企業知識管理有個很重要的目的是要提高「企業智商」
所謂企業智商，並不是全公司員工平均智商夠高就好了，
企業智商的高低，在於
(1) 能否取得所需知識
(2) 在組織內廣泛分享知識.
(3) 以及用取得的知識進一步創新成長
企業智商涉及範圍
(1) 如何擴大企業的知識存量，
(2) 如何建立企業的知識流通機制，
(3) 如何形成員工對於知識學習與分享的共同價值觀，
(4) 以及如何發展企業個人與團體的創新能力。
助長企業智商有兩個動力來源，一個是個人的自我學習與創新，另一個是擁有不同知識的組織成員在群體互動環境下進行組織的學習與創新。
企業智商高的公司有甚麼差別呢?
企業智商高的公司，可表現在團隊協力執行創新計畫上的卓越成就。由於參與計畫的所有成員均能在資訊充分流通的環境下獲得所需的知識，進行有價值的知識整合活動，然後在高度士氣、高度共識、焦點目標引導下，將成員知識能力與組織創新目標作最佳的結合，進而為企業活動創造最高的附加價值。
知識的取得並不容易.因為專業人員都會對自己所擁有的知識視為私產.傳統的認知更告訴我們擁有資訊就擁有權力,主管人員更有不願將資訊透明化的權力私心。因此企業高層必須要採行特殊的管理手段，以激勵組織內進行知識交流與分享的動機，並形成有利於知識分享的企業文化。
企業智商案例
EX:一些被認定企業智商高的公司，高層主管經常性的運用電子郵件與員工進行直接的溝通，員工可以在網站上獲知公司經營的動態，員工可以自行成立專業網站與他人分享知識成果，支持員工推動團隊協力合作的創新專案，鼓勵員工提供產品市場與顧客的資訊。
經常有價值的資訊遍佈在公司各級員工身上，但因未被組織知曉與未被流通，形成資源上的浪費。所謂知識管理，就是增加對這些潛在知識資源的投資與管理，目的是提昇公司的知識產值與智商能力。
那麼我們應該如何衡量一家公司的企業智商，以下提出六個指標的企業智商評量架構，以供企業進行自我評量：
1. 公司知識存量的質與量水準：所謂知識存量是指存在個別成員身上的專業知識與經驗能力，以及存在整體組織的技術、專利、制度、流程、作業規範等，企業需要評量這些知識存量的數量與品質在同業中的水準。
2. 公司知識獲取能力的水準：評量企業能否對內部成員和外部機構有效的取得所需知識並將這項取得能力與同業進行比較。評量的範圍包括是否能將存在個人身上的經驗、心得等隱性知識加以顯性化與文件化，以及是否能從企業外部知識取得所需知識，並將之移轉成為組織知識存量的一部份。
(企業外部知識像是研究機構、大學、國外廠商、設備廠商、客戶、競爭者等)
(隱性知識存在於個人身上，與個別情境經驗有關，是主觀獨特的，而且難以具體化與共同化,像是我對一件事情處理的經驗；外顯知識則是存在於團體，比較具體客觀，能以明確的語言形容，可以相互流通以及向外部延伸擴散。)
3. 公司知識流通機制的效率：這是評量企業資訊系統的完整善度，
包括所有
(1) 作業資訊是否已經數位化、文件化、程序化
(2) 網際網路的使用程度，資料攫取的效率、
(3) 輔助決策分析的能力
企業智商高的公司必定擁有一個有助於知識流動的網際網路資訊系統，包括反應速度與內涵品質，也就是評量企業的知識流通機制是否已接近數位神經系統的理想目標。
4. 公司知識創新能力的水準：這是指企業使用知識來產生創新成果的能力，包括成員的創意思考能力、分析能力、問題解決能力，以及組織的輔助決策專家系統、研發資源投入、資源使用彈性、激勵創新機制等。基本上，是評量企業的知識使用與分析能力，以及評量組織對於創新活動的支援程度。
5. 公司知識管理能力的水準：這是評量企業內人際溝通、領導與激勵、專案管理、團隊互動與共識等方面的表現，我們可由企業成員進行自評，來判斷是否已達到令人滿意的程度。
6. 公司員工在知識學習與分享的價值觀：這是評量企業學習性組織之運作水準，以及是否已形成樂於與他人分享知識心得的企業文化。企業可進行內部問卷調查，以評量員工是否已形成知識學習與分享的價值觀。
結論: 為什麼我們這組要談企業智商?
因為在未來.評價一家公司的價值，將不僅看有形的資產與獲利能力，還需要衡量該公司的企業智商，因為企業的知識資產與知識管理能力將決定這家公司創造附加價值的程度以及未來可能成長的潛力。
所以今天我們談到企業的知識管理,企業智商必定是評判企業未來發展的重要指標
2009年4月20日 星期一
以企業角度來談知識管理剖析
(1)企業的知識管理
知識管理原始定義:有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整合、保護、創新活動，並將知識視同資產進行管理，凡是能有效增進知識資產價值的活動，均屬於知識管理的內容。結合個體與團體，將個體知識團體化，將內隱知識外顯化；結合組織內部與外部，將外部知識內部化，將組織知識產品化，則屬於知識管理的過程。
知識管理的實用定義-現實與學術定義之差別
1.許多企業其實已經建置知識管理解決方案，但卻不知那是知識管理
2.企業接收廠商所提供的資訊，但他們對知識管理的定義大不相同，即使是同一類型的廠商，也會因公司政策而有所差異
廠商實際案例
(1)鼎盛科技：知識管理應該是要能彙總、分類、搜尋、發布、訂閱及管理以各種檔案形式存在於企業內部的非結構性資訊，將其整理成系統化、有參考價值的資訊。若以嚴格的學術標準來認定，知識管理與EIP（企業入口網站）是分屬兩個不同領域，但彼此之間可以緊密互補及整合。
(2)CA：知識管理就是一個管理好知識的流程，用最有效、快速的方式把知識傳遞到知識工作者手上，然後創造出新的知識。
(3)鼎新電腦：知識管理是企業的基本能力之一，也是企業永續經營的競爭機制，企業有業務開發、設計研發、生產製造、財務運作及營運管理的能力，同樣的也要有知識管理的能力，才能持續挑單未來的競爭。知識管理包含企業文化和組織，資訊系統只是知識管理的一部份。
各家廠商對知識管理的定義，仍有脈絡可循，我們可以從他們的產品看出些許端倪。
CA成立已經20幾年，當然先針對企業內部進行e化，以能協助企業進行e化。CA技術顧問許明治指出，公司每個部門都有專屬的網頁，例如業務部門可以上Sales Protal尋找相關的資訊；CA也成立客服部門知識庫，原本需要2天的時間處理客戶問題，現在只要1分鐘就能解決；另外，CA University也提供員工線上學習的管道。每個部門有自己的流程，公司已經把工作的每個步驟標準化，要訂會議室、要尋求問題解答，上網會比打電話更快。
鼎新電腦第三事業群總經理說：「知識管理能使企業運作更有效率，縮短人員訓練喊經驗傳承的時間，提高問題處理時效，減少決策反應時間與風險。」他以鼎新客服中心為例，以前客服人員需要3個月訓練，現在每個人都可以立即一對一服務，因為知識管理系統儲存很多範本，裡面有各種狀況的因應措施，讓客戶立即得到回應。
原因:
因為每家公司觀察的角度不同，自然所下的定義也不同。
所以，每個產品都與知識管理有關，完全是企業怎樣去定義知識管理。
由此可知-用一般的說法難以對知識管理下一個定義.知識管理是一個統合的東西,
因為一般的知識是有無數種的,故對於知識管理也會有無數種的作法與延伸.
(2)企業+知識+學習+管理=學習型組織
知識管理的條件美國戴布拉‧艾米頓（Debra M. Amidon）著述的《知識經濟的創新策略》書中，認為「知識是未來成功的基礎」，知識現象必須加以管理而不能期待運氣。
企業若要真正有效的落實知識管理，至少要滿足以下幾點條件：
第一、知識必然是有系統的：
第二、內容必然有所專精
第三、範圍不自我設限
我們認為知識管理對於企業未來的價值在於建立一個學習型組織以達到永續經營不被淘汰和創造無限的競爭優勢
「學習型組織」—一種靈活.有彈性,不斷以學習創造持久競爭優勢的組
織.就廣義而言,組織與個人的知識管理亦恆常是一種學習過程.知識管理不會自行運作,需要有系
統的知識管理推動措施,包括建立積極性的學習環境.因此，一個確實進行知識管理的組織在個人與整體組織上必然會不斷追求新知,並且有效的學習.
學習型組織
(1) 包含「建立共同願景、團隊學習、改善心智模式、自我超越、系統思考」等要素
(2) 無單一模式, 是一種有關組織以及員工角色的態度與哲學，亦是一種組織的新思考方式
(3) 建立起「工作學習化、學習工作化」的觀念與作法
(3)知識管理最基礎認知=?
雖然知識為組織的生存之道，但組織本身卻不會產生知識，知識是來自於組織內部的員工，經由
創造、擷取、分享、儲存及再利用等過程而成為組織的智慧資本,而此種知識累積的過程即為知識管
理活動.知識管理的認知=? 可由以下企業的成功案例和失敗案例看出
知識管理的成功要素
1.高層領導的全力支持
2.全部員工的積極參與
3.重視知識共用的企業文化
4.鼓勵員工知識共用的激勵制度
5.使用員工易於操作的知識管理軟體
知識管理的失敗要素
1. 沒有獲得高層領導的支持
2. 由上而下進行的專案，沒有底層員工的參與
3. 忽略在人事和技術上的後續支出
4. 選擇錯誤的技術解決方案
5. 沒有預先設定明確的目標
6. 選擇錯誤的顧問公司或人員
7. 錯誤的衡量過程
8. 制定寬泛或不完善的策略，使政策無法完全實現
9. 忽略用戶或員工的因素10. 缺乏實施後的持續改進
勤業管理顧問公司亞瑟(Arthur Anderson)認為，知識管理就是有系統的利用資訊和專家的能力
去改善創新能力、反應能力、生產力和競爭力，並提出一個公式：K＝（P＋I）S
「組織必須協助他們的員工善用科技工具，去取得有價值的資訊，並且在組織內快速且有效的傳遞資訊與分享知識」
所以知識管理最基礎認知=人
「人」是關鍵，也是知識管理最需要認知的元素,代表基層員工到高階主管.而員工彼此接觸所造成的”公司文化”也會影響知識管理的成敗.
結論:經過我們組員間的討論,我們認為知識管理的真正落實最重要的是組織內全體成員的參與。因此，如何塑造利於員工創新的工作環境，以及如何提供良好的擷取儲存工具,為企業進知識管理的最主要任務。
最後我們套用企管大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）所創著二十一世紀的管理挑戰》（ ManagementChallenges for the 21th Century）書中所說的話：「二十世紀的企業，最有價值的資產是生產設備；二十一世紀的組織，最有價值的資產，將是組織內的知識工作者和他們的生產力。」而善用知識管理，正是企業創造新價值的成功關鍵.
(1)企業的知識管理
知識管理原始定義:有關知識的清點、評估、監督、規劃、取得、學習、流通、整合、保護、創新活動，並將知識視同資產進行管理，凡是能有效增進知識資產價值的活動，均屬於知識管理的內容。結合個體與團體，將個體知識團體化，將內隱知識外顯化；結合組織內部與外部，將外部知識內部化，將組織知識產品化，則屬於知識管理的過程。
知識管理的實用定義-現實與學術定義之差別
1.許多企業其實已經建置知識管理解決方案，但卻不知那是知識管理
2.企業接收廠商所提供的資訊，但他們對知識管理的定義大不相同，即使是同一類型的廠商，也會因公司政策而有所差異
廠商實際案例
(1)鼎盛科技：知識管理應該是要能彙總、分類、搜尋、發布、訂閱及管理以各種檔案形式存在於企業內部的非結構性資訊，將其整理成系統化、有參考價值的資訊。若以嚴格的學術標準來認定，知識管理與EIP（企業入口網站）是分屬兩個不同領域，但彼此之間可以緊密互補及整合。
(2)CA：知識管理就是一個管理好知識的流程，用最有效、快速的方式把知識傳遞到知識工作者手上，然後創造出新的知識。
(3)鼎新電腦：知識管理是企業的基本能力之一，也是企業永續經營的競爭機制，企業有業務開發、設計研發、生產製造、財務運作及營運管理的能力，同樣的也要有知識管理的能力，才能持續挑單未來的競爭。知識管理包含企業文化和組織，資訊系統只是知識管理的一部份。
各家廠商對知識管理的定義，仍有脈絡可循，我們可以從他們的產品看出些許端倪。
CA成立已經20幾年，當然先針對企業內部進行e化，以能協助企業進行e化。CA技術顧問許明治指出，公司每個部門都有專屬的網頁，例如業務部門可以上Sales Protal尋找相關的資訊；CA也成立客服部門知識庫，原本需要2天的時間處理客戶問題，現在只要1分鐘就能解決；另外，CA University也提供員工線上學習的管道。每個部門有自己的流程，公司已經把工作的每個步驟標準化，要訂會議室、要尋求問題解答，上網會比打電話更快。
鼎新電腦第三事業群總經理說：「知識管理能使企業運作更有效率，縮短人員訓練喊經驗傳承的時間，提高問題處理時效，減少決策反應時間與風險。」他以鼎新客服中心為例，以前客服人員需要3個月訓練，現在每個人都可以立即一對一服務，因為知識管理系統儲存很多範本，裡面有各種狀況的因應措施，讓客戶立即得到回應。
原因:
因為每家公司觀察的角度不同，自然所下的定義也不同。
所以，每個產品都與知識管理有關，完全是企業怎樣去定義知識管理。
由此可知-用一般的說法難以對知識管理下一個定義.知識管理是一個統合的東西,
因為一般的知識是有無數種的,故對於知識管理也會有無數種的作法與延伸.
(2)企業+知識+學習+管理=學習型組織
知識管理的條件美國戴布拉‧艾米頓（Debra M. Amidon）著述的《知識經濟的創新策略》書中，認為「知識是未來成功的基礎」，知識現象必須加以管理而不能期待運氣。
企業若要真正有效的落實知識管理，至少要滿足以下幾點條件：
第一、知識必然是有系統的：
第二、內容必然有所專精
第三、範圍不自我設限
我們認為知識管理對於企業未來的價值在於建立一個學習型組織以達到永續經營不被淘汰和創造無限的競爭優勢
「學習型組織」—一種靈活.有彈性,不斷以學習創造持久競爭優勢的組
織.就廣義而言,組織與個人的知識管理亦恆常是一種學習過程.知識管理不會自行運作,需要有系
統的知識管理推動措施,包括建立積極性的學習環境.因此，一個確實進行知識管理的組織在個人與整體組織上必然會不斷追求新知,並且有效的學習.
學習型組織
(1) 包含「建立共同願景、團隊學習、改善心智模式、自我超越、系統思考」等要素
(2) 無單一模式, 是一種有關組織以及員工角色的態度與哲學，亦是一種組織的新思考方式
(3) 建立起「工作學習化、學習工作化」的觀念與作法
(3)知識管理最基礎認知=?
雖然知識為組織的生存之道，但組織本身卻不會產生知識，知識是來自於組織內部的員工，經由
創造、擷取、分享、儲存及再利用等過程而成為組織的智慧資本,而此種知識累積的過程即為知識管
理活動.知識管理的認知=? 可由以下企業的成功案例和失敗案例看出
知識管理的成功要素
1.高層領導的全力支持
2.全部員工的積極參與
3.重視知識共用的企業文化
4.鼓勵員工知識共用的激勵制度
5.使用員工易於操作的知識管理軟體
知識管理的失敗要素
1. 沒有獲得高層領導的支持
2. 由上而下進行的專案，沒有底層員工的參與
3. 忽略在人事和技術上的後續支出
4. 選擇錯誤的技術解決方案
5. 沒有預先設定明確的目標
6. 選擇錯誤的顧問公司或人員
7. 錯誤的衡量過程
8. 制定寬泛或不完善的策略，使政策無法完全實現
9. 忽略用戶或員工的因素10. 缺乏實施後的持續改進
勤業管理顧問公司亞瑟(Arthur Anderson)認為，知識管理就是有系統的利用資訊和專家的能力
去改善創新能力、反應能力、生產力和競爭力，並提出一個公式：K＝（P＋I）S
「組織必須協助他們的員工善用科技工具，去取得有價值的資訊，並且在組織內快速且有效的傳遞資訊與分享知識」
所以知識管理最基礎認知=人
「人」是關鍵，也是知識管理最需要認知的元素,代表基層員工到高階主管.而員工彼此接觸所造成的”公司文化”也會影響知識管理的成敗.
結論:經過我們組員間的討論,我們認為知識管理的真正落實最重要的是組織內全體成員的參與。因此，如何塑造利於員工創新的工作環境，以及如何提供良好的擷取儲存工具,為企業進知識管理的最主要任務。
最後我們套用企管大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）所創著二十一世紀的管理挑戰》（ ManagementChallenges for the 21th Century）書中所說的話：「二十世紀的企業，最有價值的資產是生產設備；二十一世紀的組織，最有價值的資產，將是組織內的知識工作者和他們的生產力。」而善用知識管理，正是企業創造新價值的成功關鍵.
2009年4月5日 星期日
如何用部落格進行知識管理
首先開頭先來一段專欄:
數位時代雙周第150期
企業部落格應用，台灣公司動作有夠慢
這邊是第一個部分
「部落格，會不會蛋塔化？」還記這是webs-tv天空部落即將與蕃薯藤部落格（前身是Yam Blog樂多日誌）對等合併前，由網絡數碼公司執行長陳銘堯邀請了幾位部落客餐敘，陳銘堯問的第一句話。
與會的知名部落客們，各自表達了看法，就我的觀點而言，部落格這個名辭未來是否被取代或淡忘並不重要，重要的是，在Web2.0及接下來的網路新浪潮中，以部落格為中心發展出來的組裝機器人是一個持續且不間斷的發展態勢，而誰能利用不同的混搭（mash-up）邏輯最先拼湊出下一個網友熱愛的超強無敵鐵金剛，就是技法人人會變、各有巧妙不同，端賴各家的視野、遠見與功力了。 普遍來說，一般人都認定2005年是「台灣部落格元年」，對於元年的認定，倒不是因為單一領域中出現了某某獎項，而是部落格在2005年獲得了較普及且廣泛的應用，加上媒體持續的關注與報導，讓「部落格」三個字成為家喻戶曉，不再陌生的名詞。 台灣部落格 會成為昨日黃花嗎？ 整整兩年過去了，如果以蛋塔所創造出的全民運動與社會風潮，台灣企業部落格的應用與成功案例，可能都還望其項背。雖然，電腦應用平台與消費性產品不可等同而語，但，牛步化的台灣部落格應用，只是台灣企業長期忽視社群與會員經營所衍生出的冰山一角。
這邊是第二個部分
前幾周與皇家可口總經理周明芬聊起她在SOGO復興店三家（點水樓、卡比索、小王子的飛行旅程）餐飲業的經營，談話中，她提起期待公司中的同仁們都能夠道出自己餐廳的菜色與其它競爭對手的同與異，更希望以技術導向、長年居於幕後的主廚，未來能夠有機會到前場來與用餐的顧客互動，了解客人的需求與期待。 其實，這種主廚放下姿態，走入消費群眾傾聽與互動的精神，正是部落格間最重視的「搏感情」與「咁仔店精神」，也與經營企業部落格所必需重視的真實的內容、社群關係與誠實的精神不謀而合。 當您想通這些關鍵要素，您就不會再搖頭長嘆「廣告無效」，而是應當挽起袖子，開始找到適當的內部或外部人選，開立部落格，走入人群中，成為與您的客戶站在一起的群眾，而不是鎮日坐在辦公室裡構思你的廣告策略。下回，當您想要廣告時，提醒您試著想想，您有在哪裡見到過Google的廣告嗎？ 答案很清楚。好的產品、優質的服務本身就是您最佳的廣告利器，讓產品會說話，讓員工真誠地面對消費者，透過部落格，每一個員工都可以是行銷尖兵，甚至你的產品夠好、服務夠貼心，成千上萬的部落客們就會待你如Google般，不收你分文廣告費，還三不五時主動樂於為文一篇，為您的企業或產品大說好話呢！
文章來源:
http://www.travelrich.com.tw/members/charles/article.aspx?Article_ID=8867&CheckID=1610545a-23a7-4bdd-8dcf-764da685ed21
紅色部分是我認為的重點部分 ,對於部落格來說,部落格本身的目的就含有一種:利用便利的模式發表自己的看法'意見'當然也包括了知識.早期部落格發達以前,想一想我們是用甚麼方法來做到上述的論點??我想是留言板,聊天室,討論區.但是上述這些很難讓我們做好一個經營者的角色,不過是個過眼雲煙~不論在激烈的討論串,過不了多久就會被人遺忘,被刪掉,許許多多我們的看法在七嘴八舌的討論中,容易讓人搞混.
總不能叫每個人都自己做個自己的網頁吧.
部落格的發明在這時候出現,簡單易上手,隨時隨地都能擁有自己的空間,發表自己的意見,自己的文章,最重要的一點是親近的渲染力.
舉個例子來說:我在逛PTT的美食版的時候,如果碰到有興趣的餐廳,第一件事就是上網去找尋餐廳的資料,我喜歡蒐集部落格的相關文章
原因是因為在餐廳的網站上看到的可能都是修飾過的,他們訪客的留言,甚至菜色圖片
對我來說可信度都有待商榷.
對於部落格的文章
許多人都是自己的吃,在餐廳拍菜色的照片,對於每道菜都有褒有貶,這種趨勢這幾年來越來越明顯
許多饕客都建立起自己的部落格,裡面包含他們去過不同餐廳的介紹.加上平易近人的文字.
這種親近的感覺是比較為我們這種年輕的世代所接受的
之前還有店家希望提供免費試吃,但是以吃完後宣傳他們的美食為號召,這也是說明部落格越來越強大的渲染力.
對我而言,部落格本身就是一種知識的宣傳和管理,不同的是,他把知識"平民化"了~藉由簡易的畫面
大家對於所需要了解的內容更加的樂意去接受瞜.~
再來說到部落格的方便之處:
(1)標籤(Tag):一個非常關鍵的功能,對於大部分的使用者來說,tag可以方便他們搜尋到更多他們想要找的資訊,對於利用部落格推銷的人,tag是必要的.
(2)分類:部落格還能對各式各樣的訊息進行分類的動作,能更加方便使用者在大量的網誌中找到他們想要的訊息.
(3)操作上手容易:不用千辛萬苦去做一個網站,利用申請一個帳號,大家都能擁有自己在網頁中的一塊天地,這無疑是部落格最大的一個賣點
現在是2009年,而部落格熱潮還在繼續延續下去...
數位時代雙周第150期
企業部落格應用，台灣公司動作有夠慢
這邊是第一個部分
「部落格，會不會蛋塔化？」還記這是webs-tv天空部落即將與蕃薯藤部落格（前身是Yam Blog樂多日誌）對等合併前，由網絡數碼公司執行長陳銘堯邀請了幾位部落客餐敘，陳銘堯問的第一句話。
與會的知名部落客們，各自表達了看法，就我的觀點而言，部落格這個名辭未來是否被取代或淡忘並不重要，重要的是，在Web2.0及接下來的網路新浪潮中，以部落格為中心發展出來的組裝機器人是一個持續且不間斷的發展態勢，而誰能利用不同的混搭（mash-up）邏輯最先拼湊出下一個網友熱愛的超強無敵鐵金剛，就是技法人人會變、各有巧妙不同，端賴各家的視野、遠見與功力了。 普遍來說，一般人都認定2005年是「台灣部落格元年」，對於元年的認定，倒不是因為單一領域中出現了某某獎項，而是部落格在2005年獲得了較普及且廣泛的應用，加上媒體持續的關注與報導，讓「部落格」三個字成為家喻戶曉，不再陌生的名詞。 台灣部落格 會成為昨日黃花嗎？ 整整兩年過去了，如果以蛋塔所創造出的全民運動與社會風潮，台灣企業部落格的應用與成功案例，可能都還望其項背。雖然，電腦應用平台與消費性產品不可等同而語，但，牛步化的台灣部落格應用，只是台灣企業長期忽視社群與會員經營所衍生出的冰山一角。
這邊是第二個部分
前幾周與皇家可口總經理周明芬聊起她在SOGO復興店三家（點水樓、卡比索、小王子的飛行旅程）餐飲業的經營，談話中，她提起期待公司中的同仁們都能夠道出自己餐廳的菜色與其它競爭對手的同與異，更希望以技術導向、長年居於幕後的主廚，未來能夠有機會到前場來與用餐的顧客互動，了解客人的需求與期待。 其實，這種主廚放下姿態，走入消費群眾傾聽與互動的精神，正是部落格間最重視的「搏感情」與「咁仔店精神」，也與經營企業部落格所必需重視的真實的內容、社群關係與誠實的精神不謀而合。 當您想通這些關鍵要素，您就不會再搖頭長嘆「廣告無效」，而是應當挽起袖子，開始找到適當的內部或外部人選，開立部落格，走入人群中，成為與您的客戶站在一起的群眾，而不是鎮日坐在辦公室裡構思你的廣告策略。下回，當您想要廣告時，提醒您試著想想，您有在哪裡見到過Google的廣告嗎？ 答案很清楚。好的產品、優質的服務本身就是您最佳的廣告利器，讓產品會說話，讓員工真誠地面對消費者，透過部落格，每一個員工都可以是行銷尖兵，甚至你的產品夠好、服務夠貼心，成千上萬的部落客們就會待你如Google般，不收你分文廣告費，還三不五時主動樂於為文一篇，為您的企業或產品大說好話呢！
文章來源:
http://www.travelrich.com.tw/members/charles/article.aspx?Article_ID=8867&CheckID=1610545a-23a7-4bdd-8dcf-764da685ed21
紅色部分是我認為的重點部分 ,對於部落格來說,部落格本身的目的就含有一種:利用便利的模式發表自己的看法'意見'當然也包括了知識.早期部落格發達以前,想一想我們是用甚麼方法來做到上述的論點??我想是留言板,聊天室,討論區.但是上述這些很難讓我們做好一個經營者的角色,不過是個過眼雲煙~不論在激烈的討論串,過不了多久就會被人遺忘,被刪掉,許許多多我們的看法在七嘴八舌的討論中,容易讓人搞混.
總不能叫每個人都自己做個自己的網頁吧.
部落格的發明在這時候出現,簡單易上手,隨時隨地都能擁有自己的空間,發表自己的意見,自己的文章,最重要的一點是親近的渲染力.
舉個例子來說:我在逛PTT的美食版的時候,如果碰到有興趣的餐廳,第一件事就是上網去找尋餐廳的資料,我喜歡蒐集部落格的相關文章
原因是因為在餐廳的網站上看到的可能都是修飾過的,他們訪客的留言,甚至菜色圖片
對我來說可信度都有待商榷.
對於部落格的文章
許多人都是自己的吃,在餐廳拍菜色的照片,對於每道菜都有褒有貶,這種趨勢這幾年來越來越明顯
許多饕客都建立起自己的部落格,裡面包含他們去過不同餐廳的介紹.加上平易近人的文字.
這種親近的感覺是比較為我們這種年輕的世代所接受的
之前還有店家希望提供免費試吃,但是以吃完後宣傳他們的美食為號召,這也是說明部落格越來越強大的渲染力.
對我而言,部落格本身就是一種知識的宣傳和管理,不同的是,他把知識"平民化"了~藉由簡易的畫面
大家對於所需要了解的內容更加的樂意去接受瞜.~
再來說到部落格的方便之處:
(1)標籤(Tag):一個非常關鍵的功能,對於大部分的使用者來說,tag可以方便他們搜尋到更多他們想要找的資訊,對於利用部落格推銷的人,tag是必要的.
(2)分類:部落格還能對各式各樣的訊息進行分類的動作,能更加方便使用者在大量的網誌中找到他們想要的訊息.
(3)操作上手容易:不用千辛萬苦去做一個網站,利用申請一個帳號,大家都能擁有自己在網頁中的一塊天地,這無疑是部落格最大的一個賣點
現在是2009年,而部落格熱潮還在繼續延續下去...
2009年3月23日 星期一
km4知識管理的失敗例子
知識管理的失敗例子
知識管理的成功關鍵
1.知識管理與企業經營戰略的結合
2.高層領導的全力支持
3.全部員工的積極參與
4.重視知識共用的企業文化
5.鼓勵知識共用的激勵制度
6.扁平化柔性化的組織架購
7.易於使用的知識管理軟體
知識管理的失敗原因
1. 沒有獲得高層領導的支持
2. 由上而下進行的專案，沒有底層的參與
3. 忽略在人事和技術上的後續支出
4. 選擇錯誤的技術解決方案
5. 沒有預先設定明確的目標
6. 選擇錯誤的顧問公司或人員
7. 錯誤的衡量過程
8. 制定寬泛或不完善的策略，使政策無法完全實現
9. 忽略用戶或員工的因素
10. 缺乏實施後的持續改進
失敗案例.1
Pillsbury 公司在研發部門進行知識管理活動。有一個科學家發現研究的產品品質不穩定，於是推測研發組或內部支持部門的過程技術和技術方案有問題，於是他提議建立一個論壇，希望所有從事餅乾研究生產的人都能對此提出意見。
問題:於是IT 部門在公司裡建立了討論餅乾的虛擬社群，並提出了許多令人深思的問題。但可過了六個月之後，仍沒有人回復，該項目失敗。
失敗原因推測:1.2.9.10
(簡單的來說,只向利益看齊而忽略了天下沒有白吃的午餐)
失敗案例2.
IBM 的知識管理研究院的執行董事，專門負責將公司在知識管理領域積累的經驗及成果提供給其他公司。早期時，該院就注意到保存客戶資料的重要性，因此它建立了積累最佳經驗的內聯網知識庫，但隨著業務的擴大，諮詢師貢獻給知識庫經驗的過程變得難以處理。
問題:為矯正這個失誤，經理們使用了"胡蘿蔔加大棒"的激勵政策迫使他們給公司的智力資本管理系統貢獻更多的經驗，諮詢師們的貢獻將反映到他們的績效評估及獎金發放上，但更遭的是，由於沒有過程來監督這些貢獻的品質，最後結果不大理想。
失敗原因推測:8
(IBM後來又創立了經驗遞交委員會，它是由一組專家組成，他們輪流地對這些遞交上來的 經驗知識進行評估)
失敗案例3.
北京一家高新技術企業的老總在EMBA的學習中接觸到知識管理，認為其公司很有必要實施知識管理，於是在公司內部發起知識管理專案，並指定人力資源經理負責。而人力資源經理之前沒有接觸過知識管理，通過參加培訓和自學，制定出知識管理實施規劃，提出知識管理最重要的是共用，建議購買知識管理軟體平臺，讓研發工程師定時提交相關的知識成果…
問題:知識管理軟體上線以後，這位人力資源經理制定了相關的制度，要求每個研發的工程師和銷售人員必須每週提交多少知識文檔。而研發部門經理向老總抱怨知識管理系統嚴重影響他們的工作，銷售部門人員則是堅決不做。老總支持該人力資源經理，認為知識管理就是要共用，強制推行......
三個月後，該經理向老總彙報知識管理的工作，說知識庫中有多少條記錄等。但研發部門經理說那些東西他們部門的人從來不看。知識庫變成了垃圾庫。
失敗原因推測:5.8.10
失敗案例 4.
一家大型集團型企業的知識管理實施的負責人是一個剛剛碩士畢業的小夥子。老闆要做知識管理實施，發現新畢業的這位同學的碩士論文是關於知識管理的，就讓該同學負責知識管理實施……
問題:由於剛剛畢業沒有工作經驗，對公司本身和業務都不熟悉，小夥子要去做知識管理的調研時，根本無法設計問卷，當要去相關部門徵詢需求的時候，相關部門的人根本不支持。後來老闆催得急，他沒有辦法只能建議老闆先買一個軟體。但由於不瞭解需求，老闆根本不知道應該選擇什麼樣的知識管理軟體系統，所以他就建議先選擇一個便宜點的，這樣出了問題也少承擔點責任。最後不了了之。
失敗原因推測:6
負責人的重要性:
知識管理的負責人必須對企業瞭解
1.這個企業盈利模式是什麼，是靠什麼賺錢的，
2.核心競爭力和主要資源是什麼，對企業核心業務瞭解，最好在核心的部門中工作過
3.還有很重要的一點是要有影響力和鼓動性，因為知識管理的許多工作是要靠影響力而不是行政命令去推動的。
結論:知識管理所需的成本高,效果卻不一定能出來,因為知識管理就像是一條鎖鍊,不論你前面連接的多完美,一個MISS掉,或是沒注意如何做好後續的處理或補救,就全部會散掉.失敗.
來源:http://www.7139.com/lunwengl/dz/qydz/zs/200703/26503.html
http://bbs.icxo.com/thread-212172-1-9.html
知識管理的成功關鍵
1.知識管理與企業經營戰略的結合
2.高層領導的全力支持
3.全部員工的積極參與
4.重視知識共用的企業文化
5.鼓勵知識共用的激勵制度
6.扁平化柔性化的組織架購
7.易於使用的知識管理軟體
知識管理的失敗原因
1. 沒有獲得高層領導的支持
2. 由上而下進行的專案，沒有底層的參與
3. 忽略在人事和技術上的後續支出
4. 選擇錯誤的技術解決方案
5. 沒有預先設定明確的目標
6. 選擇錯誤的顧問公司或人員
7. 錯誤的衡量過程
8. 制定寬泛或不完善的策略，使政策無法完全實現
9. 忽略用戶或員工的因素
10. 缺乏實施後的持續改進
失敗案例.1
Pillsbury 公司在研發部門進行知識管理活動。有一個科學家發現研究的產品品質不穩定，於是推測研發組或內部支持部門的過程技術和技術方案有問題，於是他提議建立一個論壇，希望所有從事餅乾研究生產的人都能對此提出意見。
問題:於是IT 部門在公司裡建立了討論餅乾的虛擬社群，並提出了許多令人深思的問題。但可過了六個月之後，仍沒有人回復，該項目失敗。
失敗原因推測:1.2.9.10
(簡單的來說,只向利益看齊而忽略了天下沒有白吃的午餐)
失敗案例2.
IBM 的知識管理研究院的執行董事，專門負責將公司在知識管理領域積累的經驗及成果提供給其他公司。早期時，該院就注意到保存客戶資料的重要性，因此它建立了積累最佳經驗的內聯網知識庫，但隨著業務的擴大，諮詢師貢獻給知識庫經驗的過程變得難以處理。
問題:為矯正這個失誤，經理們使用了"胡蘿蔔加大棒"的激勵政策迫使他們給公司的智力資本管理系統貢獻更多的經驗，諮詢師們的貢獻將反映到他們的績效評估及獎金發放上，但更遭的是，由於沒有過程來監督這些貢獻的品質，最後結果不大理想。
失敗原因推測:8
(IBM後來又創立了經驗遞交委員會，它是由一組專家組成，他們輪流地對這些遞交上來的 經驗知識進行評估)
失敗案例3.
北京一家高新技術企業的老總在EMBA的學習中接觸到知識管理，認為其公司很有必要實施知識管理，於是在公司內部發起知識管理專案，並指定人力資源經理負責。而人力資源經理之前沒有接觸過知識管理，通過參加培訓和自學，制定出知識管理實施規劃，提出知識管理最重要的是共用，建議購買知識管理軟體平臺，讓研發工程師定時提交相關的知識成果…
問題:知識管理軟體上線以後，這位人力資源經理制定了相關的制度，要求每個研發的工程師和銷售人員必須每週提交多少知識文檔。而研發部門經理向老總抱怨知識管理系統嚴重影響他們的工作，銷售部門人員則是堅決不做。老總支持該人力資源經理，認為知識管理就是要共用，強制推行......
三個月後，該經理向老總彙報知識管理的工作，說知識庫中有多少條記錄等。但研發部門經理說那些東西他們部門的人從來不看。知識庫變成了垃圾庫。
失敗原因推測:5.8.10
失敗案例 4.
一家大型集團型企業的知識管理實施的負責人是一個剛剛碩士畢業的小夥子。老闆要做知識管理實施，發現新畢業的這位同學的碩士論文是關於知識管理的，就讓該同學負責知識管理實施……
問題:由於剛剛畢業沒有工作經驗，對公司本身和業務都不熟悉，小夥子要去做知識管理的調研時，根本無法設計問卷，當要去相關部門徵詢需求的時候，相關部門的人根本不支持。後來老闆催得急，他沒有辦法只能建議老闆先買一個軟體。但由於不瞭解需求，老闆根本不知道應該選擇什麼樣的知識管理軟體系統，所以他就建議先選擇一個便宜點的，這樣出了問題也少承擔點責任。最後不了了之。
失敗原因推測:6
負責人的重要性:
知識管理的負責人必須對企業瞭解
1.這個企業盈利模式是什麼，是靠什麼賺錢的，
2.核心競爭力和主要資源是什麼，對企業核心業務瞭解，最好在核心的部門中工作過
3.還有很重要的一點是要有影響力和鼓動性，因為知識管理的許多工作是要靠影響力而不是行政命令去推動的。
結論:知識管理所需的成本高,效果卻不一定能出來,因為知識管理就像是一條鎖鍊,不論你前面連接的多完美,一個MISS掉,或是沒注意如何做好後續的處理或補救,就全部會散掉.失敗.
其實日常生活中之事的流通是很頻繁的,能如何創造一個不同的知識與不同人的連結就必須讓它像一種風氣.一種環境一樣,就好像我們的學校一樣,這樣才能讓各種的知識交流更加容易成功/
來源:http://www.7139.com/lunwengl/dz/qydz/zs/200703/26503.html
http://bbs.icxo.com/thread-212172-1-9.html
2009年3月16日 星期一
第四組KM案例整理
組員B9444207&B9444220
案例:台積電
案例介紹:意藍科技擁有成熟先進的網路技術，屢次獲得世界級客戶的肯定，其中意藍科技在幾家大型客戶導入經驗更是良好的個案研究範例。其中我們率先推出意藍科技實際將產品導入到台積電「企業入口網站」的個案研究。
個案背景
台積電是國內最大的半導體廠商，廠房遍佈新竹科學園區、台南科學園區、美國華盛頓州、新加坡等地，並於美國加州聖荷西市、荷蘭阿姆斯特丹及日本橫濱皆設有行銷及工程支援辦公室。
問題與需求
1. 溝通成本日益升高：面對組織日益龐大的營運現狀，內部的溝通環境日益複雜
欲利用網際網路技術解決這方面的問題
2. 為了使專業知識與專家意見均能有效保留在組織內部
需運用適當的網路技術以協助知識管理的落實
解決方案導入
1. 台積電同步導入「企業入口網站」與「知識管理」兩大專案以解決上述問題。
2. 專案的導入分階段進行。 3.將此兩階段所導入的產品與技術套裝化後，即成為目前意藍的主力產品之一，eLand Virtual Office（EVO）。
導入成效
1. 提供個人化的工作環境：方便的個人化設定以及Web化技術使用，讓每個台積電的員工能輕鬆擁有最適合自己的工作環境，進而提昇工作效率。
2. 降低溝通成本：強大的溝通機制與訊息提醒功能，一方面降低整體公司的溝通成本，同時也做到個人化的隨身提醒。
3. 實踐知識管理：具有權限管理與專家機制的討論區的導入，協助台積電累積、管理寶貴的專業知識。
案例:台積電
案例介紹:意藍科技擁有成熟先進的網路技術，屢次獲得世界級客戶的肯定，其中意藍科技在幾家大型客戶導入經驗更是良好的個案研究範例。其中我們率先推出意藍科技實際將產品導入到台積電「企業入口網站」的個案研究。
個案背景
台積電是國內最大的半導體廠商，廠房遍佈新竹科學園區、台南科學園區、美國華盛頓州、新加坡等地，並於美國加州聖荷西市、荷蘭阿姆斯特丹及日本橫濱皆設有行銷及工程支援辦公室。
問題與需求
1. 溝通成本日益升高：面對組織日益龐大的營運現狀，內部的溝通環境日益複雜
欲利用網際網路技術解決這方面的問題
2. 為了使專業知識與專家意見均能有效保留在組織內部
需運用適當的網路技術以協助知識管理的落實
解決方案導入
1. 台積電同步導入「企業入口網站」與「知識管理」兩大專案以解決上述問題。
2. 專案的導入分階段進行。 3.將此兩階段所導入的產品與技術套裝化後，即成為目前意藍的主力產品之一，eLand Virtual Office（EVO）。
導入成效
1. 提供個人化的工作環境：方便的個人化設定以及Web化技術使用，讓每個台積電的員工能輕鬆擁有最適合自己的工作環境，進而提昇工作效率。
2. 降低溝通成本：強大的溝通機制與訊息提醒功能，一方面降低整體公司的溝通成本，同時也做到個人化的隨身提醒。
3. 實踐知識管理：具有權限管理與專家機制的討論區的導入，協助台積電累積、管理寶貴的專業知識。
2009年3月9日 星期一
源起
數年前汐止東方科學園區的一場火，造成味全集團不僅過去四十多年來累積的資料幾乎全部燒毀，甚至廠商合約和研發流程也都毀之於一旦。
數年前汐止東方科學園區的一場火，造成味全集團不僅過去四十多年來累積的資料幾乎全部燒毀，甚至廠商合約和研發流程也都毀之於一旦。
不過因為如此，在火災後的重建工作當中，讓味全人開始體會到知識管理的重要性和急迫性。如當初有先做好知識管理，資料重建的工作肯定會比較順利，而之前的食品研發文件也可保存下來。因此，味全集團就開始積極尋找市面上具有口碑的知識管理廠商，準備導入知識管理。
知識管理導入過程
基於以上因素，從2003年起，在味全董事長魏應充大力支持下，味全集團開始了知識管理的第一步。首先在味全內部建立了「知識管理推動評估小組」，進行相關知識管理資料的蒐集；
其次，參與經濟部工業局「產業知識管理技術輔導與推廣計畫」，開始著手建置知識管理平台。由於知識管理並非只靠顧問協助就可做好，也需要有一功能強大的知識管理平台來儲存在知識管理導入過程中產生的有用知識。因此在經過味全嚴密挑選後，最後意藍科技雀屏中選，成為味全可靠的夥伴。
在導入初期，研發部門為先行單位；畢竟味全從未做過知識管理，若一開始就貿然全體導入，效果未必好。何況，味全集團各部門人數眾多，性質也不同，要配合各部門的特性進行客製化的修改，所費的成本也不貲。因此就從比較核心的研發部門開始做起，等有一定成效出現後，再慢慢訂定計畫，進一步擴大到全公司。
經過一段時間，研發部門在導入知識管理的成效上的確有了初步的成果，
如：塑造了部門知識分享與創新的企業文化、成為企業內部知識發展示範模型…等。
同時研發部門主管也發現到，研發知識的保存完整與否應同時結合工作面及制度面，且公司內部的食品研發專案也還有許多可改進的地方，如研發部門知識管理應以專案的角度來建立研發文件的關聯性，而不是單純的將資料儲存起來、藉由系統流程的控管，完整保留食品研發過程中的知識、保留食品研發前的概念發想過程、標準化研發文件的格式，讓閱讀文件更方便…等等，於是便在原先建置的eKM 2.5平台上，有了更進步的加強
研發專案流程管理方案
在這階段， 研發部門主要是希望建置一個平台來管理及監控所有食品研發專案的進度，以及各個食品研發專案的流程。故在與味全充分溝通之後，意藍依照了味全的構想加上本身專業的知識（附件一），替味全設計出了下列的一個產品功能示意圖：
研發專案流程管理方案
在這階段， 研發部門主要是希望建置一個平台來管理及監控所有食品研發專案的進度，以及各個食品研發專案的流程。故在與味全充分溝通之後，意藍依照了味全的構想加上本身專業的知識（附件一），替味全設計出了下列的一個產品功能示意圖：
此架構主要是分為兩大功能：一是流程管理，二是專案管理。
在流程管理方面，意藍希望可協助味全做到：
上載研發流程圖；將每一個食品研發專案的流程圖，完整的保存記錄下來。
設定研發流程步驟；設定好每一關卡的檢核點，以及設定好預設的步驟和編輯順序，讓研發人員可確實在每一點上都做好品質管控。
而在專案管理上，意藍則希望幫助味全做到：
專案資料；建立專案資訊、設定專案流程、連結概念專案…等。
專案列表；做一專案列表，可閱覽研發知識文件、進度查詢…等。
範本下載；一樣提供範本，讓研發人員參予相關專案的時候可參考類似既往專案。
文件上載；提供相關文件上載，主要概念是依據eKM 2.5文件索引卡功能所制作。
當這兩大功能都做好之後，最後再搭配味全實際需要的權限控管功能，以及相關專案列表、專案進度報表…等，做好專案監控，不僅讓研發人員可依專案性質或專案狀態等條件查詢專案的進度，也可幫助研發人員瞭解目前專案的情形並針對轉出的報表做進一步統計資料分析，以便確實掌握專案的情形。
產生之效益
當建置完成此平台並經過一段時間使用後，研發部門研發人員專案研發情形有了很大的改善：
1、有效控管研發專案流程此系統上線後，研發部門的研發人員對於專案進度較可掌控、專案人力也可即時的做好分派，避免了專案人力的浪費。不僅效率提升，適合的人也分配到適合的專案裡去。
2、完整保留研發概念發想及創新的完整記錄，也可將此紀錄供爾後產品開發參考。
3、完整呈現專案流程當新人進來後，研發部門會先教導新人使用此系統，利用此系統讓新人減少教育訓練時間；並訓練研發人員在工作中就保留研發知識，避免研發知識保存不完整。
2009年3月4日 星期三
為什麼要修知識管理
甚麼是知識管理阿?
對於所有的認知進行評估.學習.交流.整合也就是將所學的.所知的.所聽過的.知識進行管理.
那為什麼要修知識管理呢?
修知識管理可以為我們帶來甚麼益處?
EX.1
如果說:把我們腦袋裡全部知識整合在一起視為是一家公司
對於這家公司的資訊(知識)進行管理的話
可以
1.有效的發揮公司的有用資訊(知識)
2.促進公司創造力.聯想力(知識的觸類旁通)
3.公司資訊(知識)的流通.促進獲取其他資訊(知識)的捷徑
4.有效的發揮潛能
5.更快速的提升整體資訊(知識)
EX.1
如果說:腦袋是一個資料庫的話
把所學的知識放在裡面就如同把書存進圖書館
不去閱讀它.知識會像書本一樣積滿灰塵
不去整理它.及時要去閱讀也不知從何找起
為何要修知識管理?
就好像為何要整理房間一樣.
為了能更容易找到東西
為了能更容易放入東西
這個比喻夠簡單吧.
對於所有的認知進行評估.學習.交流.整合也就是將所學的.所知的.所聽過的.知識進行管理.
那為什麼要修知識管理呢?
修知識管理可以為我們帶來甚麼益處?
EX.1
如果說:把我們腦袋裡全部知識整合在一起視為是一家公司
對於這家公司的資訊(知識)進行管理的話
可以
1.有效的發揮公司的有用資訊(知識)
2.促進公司創造力.聯想力(知識的觸類旁通)
3.公司資訊(知識)的流通.促進獲取其他資訊(知識)的捷徑
4.有效的發揮潛能
5.更快速的提升整體資訊(知識)
EX.1
如果說:腦袋是一個資料庫的話
把所學的知識放在裡面就如同把書存進圖書館
不去閱讀它.知識會像書本一樣積滿灰塵
不去整理它.及時要去閱讀也不知從何找起
為何要修知識管理?
就好像為何要整理房間一樣.
為了能更容易找到東西
為了能更容易放入東西
這個比喻夠簡單吧.
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