企業與知識管理簡敘

標題一:知識管理分類
1.知識型創新：所謂知識創新系統包括：
1「知識來源」
2「知識流通」
3「知識學習」
4「知識創造」

2.知識型產業：知識型產業競爭呈現「知識價值加乘法則」、「無限擴張法則」、「贏家通吃法則」等特徵，將改變傳統產業競爭的行為。
因為知識型產業能夠創造比較高的附加價值，因此將會帶來資源集中、外溢、與排擠的現象，這對於產業生態與全球化發展，將帶來重大的影響。

3知識型社會：知識型社會有法律、社會福利、永續發展等重要議題，有關知識經濟時代的法律問題已逐漸受得各界重視，但有關社會福利問題，尤其對於『知識殘障者』的照顧，還受到忽視。

4.知識型企業：知識型企業在策略、組織、人力資源、企業文化等與傳統型態企業的運作皆有所不同.
『智慧資本』是知識型企業最重要的資產。知識型企業經營的重心在發展企業的知識能力，也就是企業智商，因此有關的生產、行銷、財務作業活動也將呈現不同的面貌，尤其發展企業的數位神經系統以支援企業的經營，更成為知識型企業的重要管理手段。

標題二:知識執行長
企業知識執行長（Chief Knowledge Officer，以下簡稱CKO）是知識經濟時代企業發展過程中產生的一種新型職位.。
傳統我們將企業的主要資源歸類為財力、人力、技術力等三種，其中財力顯示在企業的資產規模與財務能力，人力則強調素質水準與經驗能力，技術力則反映在產品功能、研發成果與智慧財產權。
不過由於知識產業即將升起，憑藉知識資產的企業才是最具競爭力的企業。虛擬企業就是憑藉知識做為資源基礎的一個典範，像是網路銀行不需要進行大規模的硬體設施投資，也不需要雇用大量的人力，但他可以將具有加值效果的各項產品功能加以組合起來，提供顧客高品質、低成本的服務。當憑藉實體規模的傳統企業遇到這類智慧型企業，紛紛敗下陣來，知識在企業資源所扮演的角色就越顯得重要。
(網路銀行:電腦插上金片金融卡就可上網轉帳功能 :
包括像.中國信託/合作金庫/台北富邦/第一銀行

由於知識在企業中散佈於每一個成員身上以及單位部門之中，組織中並沒有一個功能部門足以承擔公司知識方面的任務。因此雪多企業執行長就認為有必要指派一位資深的高層主管來研究、規劃、推動有關發展知識資產的工作，並委以CKO這樣的職稱。

CKO的主要工作內容可大致歸納為以下幾點，基本上可代表現階段企業在知識管理工作所需要的：

1. 環境:
發展一個有利於組織知識發展的良好環境，包括各項配套的軟硬體設施 ;
2. 企業知識的大門:
引進組織所需要的各項知識，或促進組織與外部的知識交流 ;
3. 指導:
指導組織知識創新的方向，自企業整體有系統的整合與發展知識，強化組織的核心技術能力 ;
4.應用:應用知識以提昇技術創新、產品與服務創新的績效以及組織整體對外的競爭力，擴大知識對於企業的貢獻 ;
5.文化與價值觀:形成有利於知識創新的企業文化與價值觀，促進組織內部的知識流通.分享.交流與知識合作，提昇成員獲取知識的效率，提昇組織個體與整體的知識學習能力，增加組織整體知識的存量與價值。

CKO重要性:
19世紀衡量一個企業的實力在於工廠的勞動力規模，20世紀衡量的方式轉變為能源與設備的使用量，21世紀企業競爭的基準將轉變為知識的產出量。未來企業附加價值的主要來源將是產品內的知識含量，屆時知識就是企業最重要的資產，知識管理也將躍昇為企業管理的核心，而CKO恐怕也會等同於今日CEO的地位。

標題三:企業應如何推動知識管理
Davenport, De Long, Beers (1999) 分析24公司的31個知識管理專案，並將企業應如何有效推動組織的知識管理，歸納為以下八點：改良版
由於原來說法過於艱澀難懂所以我們用淺白的話來說
1.要讓公司知道知識管理用在公司上面有好處.
像是企業利益、競爭優勢
2.發展出對知識管理有好處的建設或制度
像是對知識流通有幫助的電腦網路和資訊知識,制度的話…就像上面標題說的cko制度
3發展適當標準與彈性結構的組織知識庫或是結構。
一個適當有可行性的組織知識結構，將有助於組織內各項與知識發展有關專案的推行。不是叫你開的資料庫東西丟進去就算了!!!
4.形成有利於知識流通、創新的知識型組織文化
如果公司內部風氣”各人自掃門前雪”誰能告訴我要怎麼流通不同部門的知識

5.對組織知識管理，給予明確的目的、明確的定義。
這和資管不一樣,知識管理的重點是人,人不給他明確的方向是會胡思亂想的
6.有效的激勵機制-為了讓大家願意支持知識管理、參與分享知識
因為天下沒有白吃的午餐
7.組織內擁有許多有助於知識流通的管道，在知識流動過程中也能帶來知識增值的效果。
8.高層主管不盡然需要對知識管理活動有直接的參與，但在態度上的支持與認同將是必要的。

企業智商的衡量指標
企業知識管理有個很重要的目的是要提高「企業智商」
所謂企業智商，並不是全公司員工平均智商夠高就好了，
企業智商的高低，在於
(1) 能否取得所需知識
(2) 在組織內廣泛分享知識.
(3) 以及用取得的知識進一步創新成長
企業智商涉及範圍
(1) 如何擴大企業的知識存量，
(2) 如何建立企業的知識流通機制，
(3) 如何形成員工對於知識學習與分享的共同價值觀，
(4) 以及如何發展企業個人與團體的創新能力。

助長企業智商有兩個動力來源，一個是個人的自我學習與創新，另一個是擁有不同知識的組織成員在群體互動環境下進行組織的學習與創新。

企業智商高的公司有甚麼差別呢?
企業智商高的公司，可表現在團隊協力執行創新計畫上的卓越成就。由於參與計畫的所有成員均能在資訊充分流通的環境下獲得所需的知識，進行有價值的知識整合活動，然後在高度士氣、高度共識、焦點目標引導下，將成員知識能力與組織創新目標作最佳的結合，進而為企業活動創造最高的附加價值。

知識的取得並不容易.因為專業人員都會對自己所擁有的知識視為私產.傳統的認知更告訴我們擁有資訊就擁有權力,主管人員更有不願將資訊透明化的權力私心。因此企業高層必須要採行特殊的管理手段，以激勵組織內進行知識交流與分享的動機，並形成有利於知識分享的企業文化。

企業智商案例
EX:一些被認定企業智商高的公司，高層主管經常性的運用電子郵件與員工進行直接的溝通，員工可以在網站上獲知公司經營的動態，員工可以自行成立專業網站與他人分享知識成果，支持員工推動團隊協力合作的創新專案，鼓勵員工提供產品市場與顧客的資訊。

經常有價值的資訊遍佈在公司各級員工身上，但因未被組織知曉與未被流通，形成資源上的浪費。所謂知識管理，就是增加對這些潛在知識資源的投資與管理，目的是提昇公司的知識產值與智商能力。


那麼我們應該如何衡量一家公司的企業智商，以下提出六個指標的企業智商評量架構，以供企業進行自我評量：

1. 公司知識存量的質與量水準：所謂知識存量是指存在個別成員身上的專業知識與經驗能力，以及存在整體組織的技術、專利、制度、流程、作業規範等，企業需要評量這些知識存量的數量與品質在同業中的水準。
2. 公司知識獲取能力的水準：評量企業能否對內部成員和外部機構有效的取得所需知識並將這項取得能力與同業進行比較。評量的範圍包括是否能將存在個人身上的經驗、心得等隱性知識加以顯性化與文件化，以及是否能從企業外部知識取得所需知識，並將之移轉成為組織知識存量的一部份。
(企業外部知識像是研究機構、大學、國外廠商、設備廠商、客戶、競爭者等)
(隱性知識存在於個人身上，與個別情境經驗有關，是主觀獨特的，而且難以具體化與共同化,像是我對一件事情處理的經驗；外顯知識則是存在於團體，比較具體客觀，能以明確的語言形容，可以相互流通以及向外部延伸擴散。)

3. 公司知識流通機制的效率：這是評量企業資訊系統的完整善度，
包括所有
(1) 作業資訊是否已經數位化、文件化、程序化
(2) 網際網路的使用程度，資料攫取的效率、
(3) 輔助決策分析的能力

企業智商高的公司必定擁有一個有助於知識流動的網際網路資訊系統，包括反應速度與內涵品質，也就是評量企業的知識流通機制是否已接近數位神經系統的理想目標。
4. 公司知識創新能力的水準：這是指企業使用知識來產生創新成果的能力，包括成員的創意思考能力、分析能力、問題解決能力，以及組織的輔助決策專家系統、研發資源投入、資源使用彈性、激勵創新機制等。基本上，是評量企業的知識使用與分析能力，以及評量組織對於創新活動的支援程度。
5. 公司知識管理能力的水準：這是評量企業內人際溝通、領導與激勵、專案管理、團隊互動與共識等方面的表現，我們可由企業成員進行自評，來判斷是否已達到令人滿意的程度。
6. 公司員工在知識學習與分享的價值觀：這是評量企業學習性組織之運作水準，以及是否已形成樂於與他人分享知識心得的企業文化。企業可進行內部問卷調查，以評量員工是否已形成知識學習與分享的價值觀。



結論: 為什麼我們這組要談企業智商?
因為在未來.評價一家公司的價值，將不僅看有形的資產與獲利能力，還需要衡量該公司的企業智商，因為企業的知識資產與知識管理能力將決定這家公司創造附加價值的程度以及未來可能成長的潛力。
所以今天我們談到企業的知識管理,企業智商必定是評判企業未來發展的重要指標